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建筑工程项目亏损原因及控制方法研究

本文摘要:概要:随着我国重新加入WTO后过渡期的完结,国内建筑市场将沦为国际市场的一部分,我国建筑业不仅面对国内市场的白热化竞争,而且还要应付来自国外建筑业集团的竞争。多达,我国建筑业仍然是微利行业,大部分企业不存在亏损,与国外成熟期建筑业市场比起,有较小的差距。那么,如何强化管理、降低成本、提高效益已沦为放在建筑施工企业面前的严峻课题。 本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面对项目部的成本亏损展开分析,明确提出解决问题措施,以超过提升企业经济效益的目的。

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概要:随着我国重新加入WTO后过渡期的完结,国内建筑市场将沦为国际市场的一部分,我国建筑业不仅面对国内市场的白热化竞争,而且还要应付来自国外建筑业集团的竞争。多达,我国建筑业仍然是微利行业,大部分企业不存在亏损,与国外成熟期建筑业市场比起,有较小的差距。那么,如何强化管理、降低成本、提高效益已沦为放在建筑施工企业面前的严峻课题。

本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面对项目部的成本亏损展开分析,明确提出解决问题措施,以超过提升企业经济效益的目的。  关键词:建筑工程;亏损原因;掌控方法  一、章节  近年来,建筑业对于国民经济的支柱起到日益强化。

统计数据表明,2005年的增加值占到GDP的比重为5.5%,建筑业在国民经济中支柱产业的地位引人注目。但是建筑业的总体利润水平不低,多达,建筑业企业平均值产值利润率仅有为1.2%。  从表中可以显现出,建筑业利润税金总额减少,但建筑业利润水平增长速度高于产值增长速度。2006年产值增长率为18%,而产值利润率仅有为2.83%.调查结果统计资料,建筑业利润水平上升,招投标工程的产值利润率在1%~1.5%之间。

施工企业利润水平不低,甚至亏损。导致施工企业亏损的原因有很多,如政策问题、体制问题,但建筑施工企业亏损的内在因素不容忽视,主要原因是缺少成本管理,特别是在是对工程项目部的成本缺少有效地掌控。

  施工企业成本管理是所指对施工企业再次发生的实际成本通过预测、计划、掌控、核算、分析等一系列活动在符合工程质量和工期的条件下,采取有效的措施大大降低成本超过成本掌控的预期目标。施工企业成本管理的优劣必要要求着施工企业的经济效益,能集中体现企业全部工作的经济效果如企业劳动生产率的强弱、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的好坏、工程进度的高低、管理费用的节约和延误以及施工技术和经营管理的水平。

  而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的必要生产者,建筑产品的好坏影响企业的信誉,继而影响企业承包工程任务,关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提升,而建筑产品的必要成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费构成,这些费用再次发生在工程项目实行过程中,主要再次发生在项目部,因此项目部必要成本的强弱又要求企业的成本水平。在一定程度上,项目部所施工工程的工期、质量要求着企业的信誉,项目部的盈亏又要求着企业的盈亏,相当严重的并有可能严重威胁企业的存活和发展。

因此,掌控项目部的亏损,提升企业的经济效益,已沦为企业目前十分严峻的任务。为此,笔者对项目部亏损的主要原因展开分析,并对如何掌控项目部的成本展开粗浅的探究。  二、项目部亏损的主要原因是成本丧失掌控  项目部可以自行支配而没任何外部影响就可以掌控的成本开支因素,则对施工的组织的决定,人员的调配,材料和部分设备的订购、交给、用于、消耗,安全性和质量的管理具备一定的自主权。

其主要原因还包括如下几个方面:  1.没实施继续执行成本掌控的总目标。绝大多数亏损的项目部显然没成本掌控的总目标,没分级、分类的成本控制目标和责任制度,有的虽然有但却没认真落实和严格执行,因而使项目部的成本正处于失控状态。

如某企业一个工程项目部,工程动工后企业对项目成本展开了分析预测,并确认了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程完工后展开项目核算过程中,除相同费用(还包括上缴的管理费、萃取的固定资产折旧费、大修酬劳等)并未远超过测算外,项目部间接酬劳等星型费用基本经常出现延误,即使考虑到更改设计减少成本的因素,并将更改减少的支出费用全部计算出来为成本,其实际成本也比测算成本高达非常比例。为什么相同费用可以掌控,而星型费用却得到掌控?其问题就在于没严格执行掌控的目标,分项工程成本和分类成本的掌控没实施,从而造成总成本延误。  2.施工材料的管理制度不完善。在亏损的项目部中,出售材料、配件无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员继续执行订购任务,则材料的订购数量不至于远超过过于多,会导致过于大的浪费和损失;但由于企业经营规模的不断扩大,目前大多数材料人员没什么经验可谈,订购材料数量谈的是个大约,超强定额出售习以为常。

其结果必定是材料的积压或消耗延误。  在材料订购阶段,价格偏高和部分材料的质量约将近标准,是工程项目亏损的又一个因素。

由于经常经济的发展,材料的价格千百万化,无论任何有经验的材料人员都无法掌控比较合理的价格信息,再加材料销售商贿款、好处费等更有订购人员,从而使项目部无法出售到价格比较合理的材料,提升了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级减少和现金周转的必须,使得销售商十分在乎否以现金出售材料,从而使现金与非现金出售材料的价格差距较小;而项目部由于资金紧张,或者订购人员会计算出来订购过程中的资金成本,最后出售了高价材料,从而减少了工程项目的成本。

再者由于部分订购人员对材料的质量标准知之甚少,出售了一些约将近质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量减少,导致成本延误。  在材料竣工验收、交给、出库阶段,一些项目部显然没发送制度,材料订购人员出售的材料无人竣工验收,更加无账目,因而就谈不上交给和出库;或者是虽有发送制度,但竣工验收不及时,不严肃,交给形同虚设,账物不吻合,谁拿谁用,最后一笔账列销;尤其是砂石漆、砖瓦等地方材料,有的项目自始至终没专门的部门展开管理,以购代耗;相当严重的甚至用欺诈的材料发票缺席,而显然没出售材料。

  在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,造成多发的材料不是浪费在工地,就是被工地人员偷偷地变卖,或项目部在项目即将完工时,将工地剩下的材料擅自处理,款项私分;许多可以重复使用的废料更加无人管理。  3.总承包措施不设施。大部分亏损的项目部,对内部队伍和专业班组的总承包没适当的配套措施,实际总承包后漏洞百出,导致成本延误。

比如有的项目部,在总承包方案中规定已完成多少任务放多少工资,但对材料的消耗和设备的用于、修理没明确要求,构成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务已完成了,整个工程亏损了;有的项目部虽然在总承包方案中具体了单位工程量所包括的材料和机械费用,但所转结的材料价格比总承包方案中的材料价格低,员工不失望,从而造成总承包流产;有的项目部虽然总承包方案合理,但计价不及时,或者无法按照总承包方案展开还清,使总承包无法展开下去。  4.分包工程不存在漏洞。

有的项目部对劳务分包队伍,按照已完成的工程量计发工资,但没实施严苛的定额派发制度,从而造成劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量不存在反复计价现象,造成多拨给工程款,最后构成亏损;有的项目部对分包工程的价格十分随便,没新的按照定额和支出的标准展开计算出来,仅有随意以定一个萃取管理费的比例就万事大吉,最后萃取的管理费还过于补偿所为之支出的费用;有的项目部甚至不考虑到中标价格,把工程以低于中标的价格分包过来(并不是中标价格偏高的原因),构成巨额亏损;有的项目部让多个外部单位北航,仅有象征性地向北航单位缴纳一点管理费,最后北航单位一走了之。而所有的善后事宜费用(如工期延后、质量返修费用、北航单位以项目部的名义出售材料所欠的货款等)全部由被北航的企业分担,构成巨额损失。

  5.施工设备利用率不低。一些项目部对所分担的工程特性没了解理解,缺少行之有效的施工设备计划,为确保施工不间断,盲目购买或从其他项目调到大量设备可用,甚至售予一些本项目不必须的设备,从而导致设备长年停止使用或经常出现工程完工后设备闲置,既闲置了宝贵的资金,使施工生产所急需的人、财、物无法及时做到或减小财务费用开支,又减少了折旧费和设备维修费的开支,导致项目部的成本急遽减少。  6.财务管理恐慌。

所有亏损的项目部,其财务管理有所不同程度不存在着恐慌现象。具体表现在:一是没原始的财务管理制度,有的项目部支出随便,没制度要求支出,也没制度展开监督,从而造成所有支出无计划,工程盈亏无法确认。

二是货币资金管理混乱。一些项目部开办多个银行账号,但又不及时比对清扫,银行所持凭证不及时进账,白条不进账而覆以返现金,其结果是材料无法及时入库,个人欠款无法及时清扫,银行存款和现金账款相符,巨额成本亏损藏匿在银行存款和现金余额里,从而导致工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的证实不精确,承销不及时。

有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录应付的货款和工程款,但在承销时由于计账不及时或不严肃比对,最后多付了货款和工程款,导致损失;有的项目部对应收款项不及时清扫,由于欠款单位无款、倒闭或多达就其期限,造成应收款无法交还。四是收益、成本的计算出来不精确。

有的项目部不告诉如何计算出来工程承销收益,把合约金额计算出来为计价收益,然后计算出来盈亏,构成前盈后亏,把经费当作计价收益,使项目部各期的盈亏不实;如果建设单位欠款数额较大,则项目部不会构成欺诈的损失;有的项目部从不在账本上注册建设单位计价的收益,单凭印象在报表中编成利润,实际情况与编成的利润表几乎有所不同;有的项目部不告诉如何计算成本,把应该算入成本的费用漏项,从而造成成本不实,盈亏不许;有的项目部不按规定结转成本,把应当由本期开销的成本并转到后期,影响了成本的真实性。五是会计学基础工作较好。有的项目部审查会计凭证不严肃,不细心,凭证的申请不原始,缺席的依据不充份;有的项目部注册的账本不及时,不准确,丧失了记账的意义,影响了成本的计算出来。上述问题的不存在,必定影响到成本信息的准确性,继而导致项目部的亏损。

  三、项目部成本控制措施  为了遏制因各种原因构成的工程亏损,按照现代企业制度产权清晰、所有权与经营权分离出来、职责具体的拒绝,项目部的成本掌控应该以项目部能否对成本费用展开掌控分别采取措施。对项目部需要掌控的费用,应该由项目部展开掌控;而对项目部无法控制的成本或亏损,则应该由企业采取措施不予掌控。

  成本目标是项目部掌控成本的基础。有了成本指标,项目部就需要以此为依据,对成本掌控情况展开分析和较为,总结出有成本掌控的经验和教训,继而改良工作。

而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈亏能力的指标,体现出有企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期,也是项目部应该努力完成或超过的数值。  对每一项中标的工程,在月动工时企业应该确认工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标,并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量,同时确认该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。

在此基础上,确认改为工程项目的盈亏指标。工程项目的盈亏指标,可按照中标价值乘以总成本指标,在考虑到一定比例或数额的变动因素后展开确认。

项目部构建的盈亏数额,由企业没收或展开填补;项目部按照总成本指标和实际再次发生的成本计算的盈亏,由项目部留任或自行分担,以超过风险共担的目的。  1.实施材料招标订购。工程材料费是项目成本的主要组成部分,掌控了材料费,就需要掌控寄居项目部总成本的绝大部分。

材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素要求的,其中材料单价的强弱又必要要求了工程成本的强弱,是成本掌控的主要方面。因此,必需彻底改变以往的购货方式,在企业内的所有工程项目,其主要材料实施招标订购,以减少材料的订购单价。同时,要充分考虑资金的时间价值,在不提升材料价格的前提下尽可能晚缴付,而在现金出售与赊账出售价格相差悬殊(差异5%以上)且缴付时间无法推迟半年以上时,即使是借款,也要优先选择现金出售。  2.按照可掌控原则掌控成本。

项目部对施工队和员工,要按照成本的可掌控原则,认清项目部、施工队、员工对各项成本的责任,融合工程项目的特性,项目部切合实际地制订出有详尽的责任制度,在施工工程中,项目部要随时监控各种生产要素的用于和消耗情况,与所已完成的施工任务展开对比和分析,找到问题及时缺失和处置。要严格执行项目成本核算制度,及时向施工队和员工还清经济利益,不得以任何借口拒绝接受还清。

  3.强化合约管理。企业以及项目部,必需登录专人负责管理合约管理,对所有早已签定且正在遵守的合约展开审查,不合乎《合同法》规定的要于对方协商更改合约;不表示同意更改的要签定补充协议,或者对有关条款展开修改;对方拒绝更改合约的,必需坚决协商一致的原则。除需要及时承销或者处置的事项外,其他的与外单位或者个人的交易、可供用水用电、借贷款、承包、建设工程、运输、技术、交给、委托等事项,都必需签定月的合约,不得以口头形式誓约。

在合约遵守的过程中,要严苛按照合约的有关条款展开处置,不得随便变更或者变相变更。  4.完备各项管理制度,创建成本掌控机制。项目部要结合实际,制订与掌控成本有关的规章制度,如材料订购、交给、竣工验收、出库、消耗制度,劳动报酬管理制度,设备管理制度,财务管理办法,创建起项目部的成本和内部监督机制。

要推崇上述制度的落实工作,强化对业务部门继续执行制度的检查,指导和敦促他们作好各项业务工作,确保成本掌控的质量。  5.强化分包施工的成本掌控  (1)要确保最低分包在收益。随着企业规模的不断扩大,分包已沦为施工企业的主要经营模式,分包收益的地位大大增大。

项目部对外分包,要在遵循市场规律的同时,确保低于的分包收益率。一个合理的分包收益率,要从所分包的内容、项目部的拒绝标准、定额水平;深浅程度等综合因素考虑到,制订出有合理的分包收益率,以确保项目部的效益。  (2)创建长年的合作关系。

项目部要在成本容许的条件下,对有一定实力和信誉的分包商,逐步必要地对其技术人员和技术工人展开培训和培育,提升他们的作业技能和管理水平;意欲在先前工程中再次合作,并必要增加项目部的管理人员,从而降低成本开支。  按照确认总成本目标的方式确认分包工程量和工程价款,以掌控寄居分包工程的成本,杜绝效益的萎缩;必需按照合同规定的工程价款承销方式,拨给和承销工程款,不得对分包单位预付备料款和工程款,并在承销工程款时,创建承销工程款的联签制度。要严苛禁令分包单位以项目部或企业的名义到外部订购材料、设备等等。  项目部必需按照企业的拒绝,禁令外部单位以各种形式北航企业对外施工,无论是项目部与建设单位必要认识中标的工程项目,还是项目部通过其他单位与建设单位间接认识中标的工程项目,凡是以企业名义中标的工程项目,必需由企业必要与建设单位签订合同,任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承包工程和承销工程款,而项目部仅有象征性地缴纳一定比例的管理费。

  参考文献:  [1]姜慧。关于施工企业成本管理问题的探究[J].建筑经济,2007,(11)。

  [2]王剑。施工企业项目成本亏损的原因分析及对策[J].现代审核与经济,2007,(4)。 .。


本文关键词:建筑,工程项目,亏损,原因,及,OD体育,控制,方法研究

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